Resultaten

Geen resultaten

We hebben niet gevonden wat je zoekt. Probeer een ander woord.

Ondernemen

Viagroep

Onderwijzen

Viagroep

Onderzoeken

Viagroep

Strategisch gebruik van business-cases bij Achmea

9 February 2015 ondernemen, onderzoeken

ictmagazine.nl /strategie/strategisch-gebruik-van-business-cases-bij-achmea/

Bij een business-case denken we vaak aan het document dat nodig is voor een projectaanvraag met gedegen argumentatie van kosten, doorlooptijd en deliverables. Dat klinkt heel gedegen, maar toch ontbreekt er vaak een essentieel onderdeel. Iets dat in de praktijk heel moeilijk vooraf te bepalen is: de toegevoegde waarde die een en ander gaat leveren.

Tevens blijkt uit onderzoek dat business-cases in de praktijk niet of nauwelijks worden bijgewerkt gedurende het project. Evenmin worden ze achteraf geëvalueerd om toekomstige projecten meerwaarde te laten creëren. Kortom, business-cases worden niet of nauwelijks op strategisch niveau gebruikt. En dat is een gemiste kans omdat juist door strategisch gebruik waardecreatie tot stand komt. De toepassing van business-case management en de elektronische ondersteuning van het besluitvormingsproces dragen bij aan waardecreatie. Een casus bij Achmea zal dit illustreren.

Wat is Business-case management?
Business-case management omvat de volgende drie aspecten.

  1. De projectcyclus (initiatie – ontwikkeling – implementatie – realisatie) is verder uitgebreid met een batenrealisatiefase na oplevering.

  2. Focus op waardecreatie naast kosten, doorlooptijd en kwaliteitsbeheersing. In het definiëren van projecten worden vaak de ‘triple constraints’ van het gerenommeerde Project Management Institute gehanteerd. Alleen levert een project dat binnen de begrote kosten en tijd wordt uitgevoerd niet per definitie een toegevoegde waarde voor de organisatie. Een hogere koppeling aan de organisatiedoelstellingen is voorwaarde voor echte waardecreatie.

  3. Belangrijke stakeholders betrekken in een gedeelde besluitvorming en ondersteuning daarvan met een group support systeem, zodat verschillen in de besluitvorming zichtbaar en gedeeld worden. Deze zichtbare en transparante wijze van consensus building op basis van een ‘collectief gedeeld geheugen’ over projectresultaten ondersteunt de besluitvorming in de projectcyclus.

Procesverbetering

Achmea is de grootste verzekeraar in de Nederlandse markt. Sinds de oprichting in 1811 is Achmea gegroeid dankzij talrijke overnames, waaronder de acquisities van Interpolis en Agis Zorgverzekeringen. Om succesvol te blijven door met innovatieve producten en diensten tegemoet te komen aan de nieuwe klantbehoeften, onderneemt Achmea talloze investeringsprojecten per jaar. Vaak worden deze ondersteund door een belangrijke it-component. Toch werd de geanticipeerde waardecreatie in het verleden niet altijd gerealiseerd. Daarom besloot de Health divisie binnen Achmea twee jaar geleden om het besluitvormingsproces en het proces ter ondersteuning van batenrealisatie te verbeteren.

Belemmerende factoren

De interne en externe factoren die een goede uitvoering van investeringsprojecten belemmerden werden geanalyseerd en vormden de uiteindelijk drijfveren om het transformatieproject te starten. Een geduchte externe factor is de dynamische verzekeringsmarkt, waarbij klanten eenvoudig en op jaarlijkse basis kunnen wisselen van verzekeraar. Daarnaast spelen drie interne factoren een belangrijke rol.

  1. De vele acquisities resulteerden in een verscheidenheid aan organisatieculturen wat zijn weerslag had op de besluitvorming en uitvoering van investeringsprojecten.

  2. Het besluitvormingsproces om nieuwe initiatieven in de markt te zetten verliep relatief traag en log.

  3. Business-cases voor nieuwe projecten dienden uitsluitend kostenbesparende doeleinden. Volgens een business controller werd de business-case in het verleden voornamelijk gebruikt als planningsinstrument voor het project en haar resources.

“Daardoor werd deze vaak te uitgebreid en ging voorbij aan het echte nut dat een dergelijk document kan opleveren. Bovendien werd er na oplevering nooit teruggegrepen naar de business-case om mensen op hun verantwoordelijkheid te wijzen inzake batenrealisatie.” De business program & information manager nam het initiatief om business-case management op te starten en nodigde de hier geciteerde business controller uit de haalbaarheid daarvan te onderzoeken.

Dynamisch business-case management

In business-case management worden alle investeringsprojecten op een gedisciplineerde en uniforme wijze aangepakt. Alles start met een high-level business-case, waarbij de initiator van het idee op één A4 de algemene visie en doelstellingen van het project beschrijft. Deze business-case wordt dan verder uitgewerkt tot een gedetailleerde beschrijving van de gekozen oplossing, de hiermee gepaard gaande kosten, baten en risico’s. Een gefaseerde aanpak voor de ontwikkeling van een business-case is belangrijk om de nodige volwassenheid van het initiële idee te toetsen, de vereiste analyses uit te voeren en om belangrijke stakeholders voldoende te betrekken. Anders dan bij veel andere organisaties gaat Achmea verder in het gebruik van de business-case. Zo wordt deze tijdens de implementatie regelmatig bijgewerkt, zodat het nog synchroon loopt met de projectuitvoering en de contextuele omstandigheden die een impact kunnen hebben op het project. Ook na oplevering van het project wordt de business-case gebruikt om het proces van batenrealisatie verder te ondersteunen. Ook worden met op portfolioniveau waardevolle lessen getrokken uit gefinaliseerde projecten, die actief in nieuwe projecten worden gebruikt.

Focus op baten

De vernieuwde en procesmatige business-case aanpak vereist een eenduidiger focus op batenrealisatie. Elke gedetailleerde business-case moet een duidelijke beschrijving van de baten bevatten, gebaseerd op realistische inschattingen en gestaafd door relevante metrieken. Specifieke eigenaars van individuele (of een groep van) baten zijn verantwoordelijk voor hun realisatie. Een project manager is verplicht een batenrealisatieplan op te maken. In de uitgewerkte versie hiervan zijn de geïdentificeerde baten op overzichtelijk wijze gelinkt aan hun periode van realisatie, aan de verantwoordelijke bateneigenaar en aan de veranderingen die deze baten moeten faciliteren. Bij oplevering van het project wordt het batenrealisatieplan bijgewerkt. De projectcyclus (initiatie – ontwikkeling – implementatie – realisatie) is immers uitgebreid met een batenrealisatiefase na oplevering.

Besluitvorming gebaseerd op feiten

Voorheen was het besluitvormingsproces niet gestandaardiseerd en soms gevoelig voor interne (politieke) krachten. Het transformatieproject binnen Achmea heeft daarom voorzien in een doordachte rol van personen en comités. Een business divisiedirecteur evalueert een verbeteringsidee op basis van haar relevantie voor de organisatie en zijn divisie, waarna hij autonoom kan beslissen om in het idee te investeren en Project Sponsor te worden. Op portfolioniveau houdt het Project Comité de ontwikkeling van business-cases nauwlettend in het oog. Zij evalueren de bijdrage van elke business- case aan de strategische bedrijfsdoelstellingen, ook tijdens de investering. Tot slot speelt de business controller een belangrijke rol om de informatie in een business-case te controleren op haalbaarheid en correctheid. Aan het eind van elke van deze stappen wordt bepaald of de business-case voldoende feitelijke argumenten bevat om tot de volgende fase te worden toegelaten. Het (politieke) getouwtrek en elleboogwerk van weleer heeft hierdoor geen kans meer, want nieuwe investeringsprojecten zonder business-case wordt sowieso geweigerd door het Project Comité.

Elektronische ondersteuning

Elektronische ondersteuning helpt de stakeholders in hun besluitvorming in estafette-vorm. Achmea gebruikt hiervoor het zogeheten group support systeem (GSS) ‘MeetingWizard’. In een GSS worden de kennis en ervaring van deelnemers opgebouwd in een database, met de agenda’s en resultaten van meetings. Binnen Achmea werden in drie sessies van een dagdeel de kandidaatprojecten geselecteerd.

De agenda van de Group Support Sessie 3 zag er als volgt uit:
Alle inbrengers beoordelen, volgens hetzelfde format, de business-cases van anderen

  1. De inbrenger presenteert zijn of haar (kandidaat)projecten aan de hand van de eigen scores (huiswerk) en relateert deze aan de lessons learned van gefinaliseerde projecten om deze actief te gebruiken in het nieuwe project.

  2. De besluitvorming vindt plaats op basis van ‘exceptions’, dat wil zeggen dat de deelnemers alleen de kwalitatieve ‘afwijkingen’ tegenover de ‘eigen scores’ van de inbrenger aangeven. De deelnemers markeren die kritische succesfactoren (KSF) of risico(regels) van de kandidaatprojecten met een ‘X’, die naar het oordeel een lager belang op de KSF’s, respectievelijk een hogere risico hebben.

  3. We selecteren die kandidaatprojecten waarbij de meerderheid van de deelnemers een afwijkend (negatief) oordeel heeft ten opzichte van de inbrenger.

  4. We herhalen stap 1 tot en met 3 voor de andere inbrengers.

  5. De geselecteerde kandidaatprojecten uit stap 3 (met een afwijkend oordeel van de meerderheid) worden in een elektronische brainstorm geplaatst. De expert deelnemers van het betreffende project kunnen de naar hun oordeel juiste KSF en risicowaarden invoeren met toelichting. Hierop volgt voor deze specifieke KSF’s en risico’s een onderbouwde kwalitatieve evaluatie.

Het project moet tijdens de elektronische stemming een beoordeling te krijgen van minimum 50 procent van de deelnemers. Wanneer meer dan 50 procent zich onthoudt van stemming, wordt het project als onbeoordeelbaar en niet afdoende aangescherpt beschouwd.

Evaluatie

Business-case management levert een substantiële bijdrage aan waardecreatie van projecten. Waar inbrengers mogelijkheden zien tot samenhang of overlap tussen projecten, heeft dit onder meer geleid tot het samenvoegen van projectvoorstellen, wat zowel kostenbesparing als waardecreatie bevordert. De doorlopende ondersteuning van een GSS maakt business-case management inzichtelijk en transparant voor alle stakeholders. Bovendien kunnen op een effectieve en efficiënte wijze veel meer kandidaatprojecten worden gedeeld dan op de traditionele ‘papieren’ manier. De deelnemers van Achmea hebben achteraf de inzet van business-case management en GSS als volgt geëvalueerd:

  1. Samen focus brengen in de gewenste veranderingen versnelt de realisatie en vergroot de synergie.

  2. Concretisering van het idee vergroot het eigenaarschap.

  3. De gestarte dialoog tussen bedrijfsonderdelen stimuleert het gezamenlijk indienen van integrale projecten.

  4. Heldere impact van project op alle bedrijfsonderdelen verhoogt de kans op succes.

  1. De frequentie van het vaststellen van gewenste projecten gaat omhoog zodat het beste idee als eerste opgepakt kan worden.

  2. Benodigde inspanning gaat naar beneden door het vasthouden van de verzamelde inzichten en niet meer vanaf niets vertrekken.

  3. Heterogene groepssamenstelling met verschillende experts maakt dat de beste oplossingen voor het doel worden bepaald.

  4. Expliciet relateren van it-wijzigingen aan proces en strategische doelen is mogelijk zodat verandercapaciteit optimaal kan worden ingezet.




Serieus business-case management is onontbeerlijk in hedendaagse organisaties. Diverse uitdagingen vragen om belangrijke investeringen, waarbij organisaties waardecreatie nastreven op zowel korte als lange termijn. Wanneer het besluitvormingsproces onvoldoende gestructureerd verloopt en onvoldoende wordt gedragen door interne stakeholders, kan dit de reële waardecreatie negatief beïnvloeden. Business-case management zal een organisatie ondersteunen in het gedetailleerd analyseren van een potentiële investering, in de aanpak ervan en in een realistische kijk op de verwachtingen. Deze analyse vormt een belangrijk fundament van een objectief besluitvormingsproces. Bovendien kan de analyse worden ingezet om de implementatie verder op te volgen en de uiteindelijke waardecreatie te evalueren. Via workshops kunnen lessons learned worden geaccepteerd, zodat de investeringscyclus volledig benut wordt. Deze praktijkstudie bij Achmea bewijst de belangrijke faciliterende rol van group support systemen.

Referenties

Ashurst, C., Doherty, N., & Peppard, J. (2008). Improving the impact of IT development projects: the benefits realization capability model. European Journal of Information Systems , 17(4), 352–370.

Maes, K., De Haes, S., & Van Grembergen, W. (2014). The Business-case as an Operational Management Instrument: A Process View.

ISACA Journal, (4), 1–8. Papke-Shields, K., Beise, C., & Quan, J. (2010). Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success? International Journal of Project Management , 28(7), 650.

Peppard, J., Ward, J., & Daniel, E. (2007). Managing the realization of business benefits from IT investments.

MIS Quarterly Executive, 6(1), 1–11.
Shenhar, A., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. (2001). Project success: a multidimensional strategic 
concept. Long Range Planning, 34(6), 699–725.

page5image19376 page5image19536 page5image19696 page5image19856 page5image20016

Over de auteurs

Kim Maes is Business/IT Management researcher aan de Antwerp Management School en Universiteit Antwerpen / kim.maes@ams.ac.be

Rikkert van CappelleVeen is Senior Manager Proces & VeranderManagement Achmea, Divisie Zorg & Gezondheid / ra.van.capelleveen@interpolis.nl

Prof.dr.Ing. Hans Mulder is directeur van de VIAgroep NV en verbonden aan de Antwerp Management School en Universiteit Antwerpen / hans.mulder@viagroep.nl 

Strategisch gebruik van business-cases bij Achmea
Tags Deel

VIAgroep

Venture Informatisering Adviesgroep NV, kortweg VIAgroep is gevestigd in Rijswijk en ingeschreven in het handelsregister Haaglanden onder nummer 164.764.

Hans Mulder in 60 seconden.

Hans Mulder in 60 seconden.

JW Player goes here

twitter feed

In Chaos We Trust https://t.co/j0oqDvVqTV
23 december Ondernemerspanel: of het helpt om topmannen veel te betalen? https://t.co/Wan5RqBKy5
SJSU joins DEMO community https://t.co/XjCltFbFx0
Developed by U-Lab